Regenerative finans-prøvehandlinger

At bruge omgivelserne på en ny måde, få frisk luft og give hjernen pauser. Det er bare nogle af de konkrete prøvehandlinger, deltagerne har sat i søen i forbindelse med et forskningsprojekt om regenerativ ledelse i finanssektoren. 

”Der er sket rigtigt meget blandt lederne i forhold til udvikling af det personlige lederskab, styrkelse af ledernes evne til nærvær og konstruktive tiltag i forhold til at mindske stress, højne trivslen og styrke samhørigheden og samarbejdet på afdelingsniveau. Jeg stor respekt for det mod og den ihærdighed, som de deltagende ledere har lagt for dagen.”

Sådan siger Lone Hersted, der er lektor og ph.d. i relationel ledelse og dialogisk proces ved Institut for Kultur og Læring på Aalborg Universitet (AAU). Hun er projektleder på et pilotforskningsprojekt sammen med Lars Munch Svendsen, der er afdelingschef i Ledelse, salg og strategi på Finanssektorens Uddannelsescenter (FU).

Det har for hende som forsker været spændende at kombinere idéerne om regenerativ ledelse med aktionsforskning og se, hvordan lederne i den finansielle sektor tog idéerne til sig, fortæller hun – og hun er imponeret:

”De deltagende ledere har nået meget i de fem måneder, pilotprojektet varede. Jeg kunne godt have ønsket, at vi havde haft lidt længere tid, men Rom blev som bekendt ikke bygget på en dag.”

Inspiration: Prøvehandlinger fra alle hjørner af finanssektoren

Mød et udpluk af de 12 ledere fra finanssektoren, der deltog i forskningsprojektet om regenerativ ledelse. Fokus var på potentialet i konkrete prøvehandlinger i hverdagen baseret på deltagernes egene udviklingsønsker. Nedenfor deler deltagerne nogle af deres erfaringer.

Tidligere kunne Lotte Bøjer, der er chef for Strategy, People & Organisation i Danmarks Nationalbank, godt finde på at gå en tur om aftenen for at stresse af. Nu har hun vendt bøtten om og går en tur om morgenen for at booste sig med energi til dagen, reflektere og fremme sit fokus.

"Jeg er blevet meget mere bevidst om, hvad jeg gør, og hvordan jeg har det. Morgengåturen gør godt. Det samme gør morgensang. Jeg planlægger ”fokustid” – også gerne om morgenen – med opgaver, jeg vælger til og får energi af. ”Fokus” skal ikke handle om at nå de opgaver, jeg har syltet, men at rykke effektivt på det vigtigste og finde motivation i de fagligt spændende opgaver,” siger hun.

I starten havde hun lidt svært ved at sætte ord på det der ”regenerativ ledelse.” Det virkede banalt, syntes hun – og det var kunstigt at bede sit team om at starte møder med stilhed. Men det akavede gik hurtigt over, da det viste sig, at medarbejderne var friske på at eksperimentere. Det føltes som en mere nutidig tilgang til udviklingen af et fysisk og mentalt sundt arbejdsmiljø.

Det var virkelig godt at få inddraget medarbejderne og hjælpe med at eksperimentere med, hvad der virker for os. De har været meget mere med på det, end jeg først turde håbe! De små, super lavpraktiske skridt er gode. De handlinger skaber legitimitet, og det kan skabe en ny kultur. Vi har fået virkelig gode oplevelser af at prøve nye ting af sammen. Det har skabt et andet fællesskab, mere psykologisk tryghed og en ny helhed,” siger hun.

”Regenerativ ledelse er ledelse i tiden, ledelse i nuet og bedre balance i livet.”

Sådan opsummerer Ellen Lerch Høj, Forretningsudviklingsdirektør i Grønlandsbanken den indsigt, hun har tilegnet sig om regenerativ ledelse. Fokus har været på konkrete skridt i hverdagen:

”Det har været magisk at sætte nye ting i gang. Jeg har fundet modet til at gøre ting på en anderledes måde. Vi har virkelig brugt den regenerative værktøjskasse. Men det kræver noget at holde det i gang. Det kræver konstant fokus,” siger hun.

I 2024 har GrønlandsBANKEN et naturligt skarpt fokus på bæredygtighed. Banken står overfor en ny strategiperiode fra 2025, hvor bæredygtighed bliver et vigtigt emne, som vil indgå. Det betyder, at der er en del forberedende arbejde i gang lige nu.

”Organisatorisk har vi oprettet et bæredygtighedsudvalg med alle relevante fagområder, hvor vi mødes hvert kvartal og ud fra en fast dagsorden tager de aktuelle emner op, som løbende kommer ind,” fortæller Ellen og fortsætter:

”Udvalget er med til at sikre forankring. Uddannelsesmæssigt har vi indsatser, som skal sikre, at vi i løbet af 2024 når hele vejen rundt i organisationen, så alle medarbejdere har grundlæggende forståelse af, hvad bæredygtighed er, og hvorfor det er vigtigt for banken og det grønlandske samfund.”

Ikke at han har givet op. Det tager bare tid at drive det – og det er et langt træk, hvis man skal ændre vaner i en 118 år gammel organisation. Nye tanker skal komme oppefra, hvis de skal rykke, siger Finn Pedersen. Derfor er han også stolt af at have fået et indspark med i bankens nye strategi om ”arbejdsliv i balance og frihed til den enkelte”. Så kom der et aftryk, siger han.

”Men uanset hvad, så gav det energi, da vi var i gang. Det gav opmærksomhed på værdien af pauser, det gav bedre møder og bedre samtaler. Jeg vil prøve at holde fast i de tanker og handlinger, projektet har sat i gang hos mig.”

”Jeg vil ikke bare overleve – men leve. Jeg vil værdsætte, lede og have fokus på det væsentlige.”

For Lone Mortensen, der er Chief Operating Officer i Virksomhedsservice i Danmarks Nationalbank, kom deltagelsen i forskningsprojektet om regenerativ ledelse på det helt rigtige tidspunkt. Der var rigeligt tryk på, og hun havde brug for at stoppe op og få opmærksomhed på det, der er godt for hende.

”Vi er alle ledere i vores eget liv, så vi skal starte dér. Jeg er blevet klogere på mig selv og er gået fra ydre til indre styring,” fortæller hun og fortsætter:

”Jeg har holdt pauser og fået frisk luft – og det gør altså en kæmpe forskel. Jeg er blevet bedre til at tøjle min handletrang og lige sove på det. Jeg har trænet aktiv lytning og har øvet mig i at fordybe mig i én ting ad gangen. Jeg har ladet telefonen ligge – det er altså ok at være ukontaktbar i en halv time. Hvad er det egentlig, man er bange for, der kan ske?”

Tempoet er kommet lidt ned. Men energiniveauet og ambitionerne er fortsat høje:

”Jeg har et ønske om at øge organisationens kendskab til og viden om bæredygtighed. Vi har fokus på bæredygtighed, og jeg vil gerne være med!”

I videoen sætter Lone flere ord på, hvad hun har fået ud af være en del af forskningsprojektet. 

Philip Sonne, Leder af Strategi og Projekter, Danmarks Nationalbank, er ikke i tvivl om potentialet i regenerativ ledelse:

”Ligesom vi kan tage arbejdet med hjem, kan vi jo også tage fritidslivet og give det plads i arbejdslivet. Den private Philip har fået plads og luft. Jeg har lært meget af forløbet og gjort værdifulde erfaringer, som jeg gerne vil give videre.”

Han har kastet sig ud i prøvehandlingerne. Ikke mindst på afdelingsniveau, hvor hans team har været med på den fra dag ét.

”Vi har sunget morgensang – én sang hver tirsdag morgen. Vi har brugt skoven som arbejdsrum: En halv arbejdsdag i skoven, og det har virkelig været en stor oplevelse – både for mig og mit team! Skoven er unik at arbejde i og et rigtigt godt rum for dialog og teamarbejde – både fortrolige snakke og også større planlægningsøvelser” siger han og fortsætter:

”Vi har også været stille sammen og fået fokus på, at stilhed sammen giver ny energi. Vi vil gerne meget mere – og vi vil gerne kommunikere omkring det. Medarbejderne har været virkelig positive, og det skaber ringe i vandet.”

For Philip er næste skridt at holde fast og dele sin viden og indsigt.

”Jeg har reflekteret en del over, hvordan indre og ydre bæredygtighed er en selvfølgelighed for min datter. Forløbet har vist for mig, at det er den rigtige vej at gå! Fokus på det regenerative og alle prøvehandlingerne har skabt nye bånd til medarbejderne. Det er rart at se, at det gør noget godt for andre, når man selv tør gå nye veje.”

For Helle Juul Lynge, der er investeringschef i Merkur Andelskasse, handler det regenerative mindset mere end noget andet om at gøre mere af det, der i forvejen er på agendaen i Merkur.

Prøvehandlinger på tre niveauer

Indenfor regenerativ ledelse taler man om ledelse på tre niveauer. Det har også været de niveauer, de deltagende ledere har skullet sætte forskellige prøvehandlinger i søen hjemme i deres organisationer.

• Niveau 1 er lederens eget selv-forhold og værdiarbejde. Her har lederne arbejdet med sig selv og deres ledelse. De har bl.a. arbejdet med indgroede vaner, stressforebyggelse, gåture, yoga, aktiv lytning, træning af nærvær og meget mere
• Niveau 2 drejer som om afdelingen. Her har prøvehandlingerne været for hele teamet eller afdelingen, og lederne har arbejdet med alt fra morgensang, stilhed før møder, indlæggelse af pauser i arbejdsdagen, fordybelsestid, kompetenceudvikling, samarbejde, kommunikation, rummelighed, trivsel, MUS-samtaler og medarbejderforløb i naturen og meget mere.
• På niveau 3 arbejder lederen med afdelingens og organisationens relation til dens omverden. Her har deltagerne sat fokus på ESG og bæredygtighed, bæredygtige kundedialoger, indarbejdelse af bæredygtighed og det regenerative i strategiarbejdet, engageret banken i lokalsamfundet, fået indført bæredygtige byggematerialer i nybyg, sikret mindre køb i kantinen og meget mere.