Lederforløb udvikler forretningen i Thy
Sparekassen Thy har med et lederforløb ikke kun fået mere modige ledere. Lederne fik også et fælles sprog og har ført strategien ud i hele forretningen. Kort sagt er ledelse kommet på dagsordenen.
Finanssektoren gennemgår i højt tempo omstillinger, der stiller krav til, at lederne er klædt på til at skubbe til organisationens udvikling. Strategien skal leve i hele forretningen, og det kræver god ledelse, hvor alle tager ledelsesopgaven på sig.
Det har været omdrejningspunktet i et lederudviklingsforløb i Sparekassen Thy, hvor hele ledelsen har været på en udviklingsrejse gennem de sidste 1½ år. Forløbet kørte i 2 parallelle spor:
- Forretnings- og lederudviklingsspor i sparekassens chefgruppe
- Eksekverings- og lederudviklingsspor for resten af ledelsen
Forandringer i sektoren kræver et stærkt ledelseshold
"Vi sætter barren højere, og vi vil ledelse – det gør også, at vi kan stille nogle større krav til vores ledere," siger HR-chef i Sparekassen Thy, Hanne Bro Odde.
"Dette er også nødvendigt," uddyber direktør Ole Beith, og fortsætter:
"Finanssektoren er udsat for et stort forandringspres. Det kræver et stærkt ledelseshold, der ved, hvilken vej vi skal rejse. Og det stiller krav om, at vi som ledere hele tiden stræber efter at blive bedre. Og netop dét har ledelsesforløbet for alvor skabt en fælles forståelse for."
Det, at vi har den samme forståelse for tingene, vil give langt bedre resultater.
Lederne lærer at skabe retning, mening og udvikling
Udviklingsrejsen er skabt ud fra en forståelse af forretningen i Sparekassen Thy og målrettet deres konkrete situation. Forløbet fokuserer på at udvikle ledelseskompetencer, der skal bidrage til forretningsmæssig og strategisk udvikling indenfor udvalgte strategiske pejlemærker. For eksempel ved at udvikle kulturen og de enkelte medarbejderes performance med udgangspunkt i organisationens strategi og handlingsplaner.
Det kræver, at lederne har en stor forståelse for forretningen og kan skabe retning, mening og udvikling i afdelingen og hos de enkelte medarbejdere. Den dygtige leder skal desuden have indsigt i egne ressourcer, kapacitet og udviklingsområder.
Deltagerne har arbejdet med konkrete udviklingsprojekter, som var strategisk vigtige for sparekassen.
Projekterne var reelle og uløste og blev forankret i topledelsen.
5 udviklingsprojekter gør lederne til strategiske bidragsydere
Undervejs i forløbet har konkrete lederudviklings- og træningsmoduler dannet rammen for ledernes udvikling i dagligdagen sammen med 5 strategiske udviklingsprojekter.
Sammen med FU har topledelsen designet indholdet i modulerne og fastlagt de 5 strategiske projekter.
”At vi i sparekassens øverste ledelse har været med til at designe forløbet, har givet os en unik platform til udviklingen af ledelse og kultur i Sparekassen Thy”, siger direktør Ole Beith.
5 læringsteams har arbejdet med hvert sit strategiske projekt med projektbeskrivelse og implementeringsplan til ledelsen.
"Vi har i udviklingsforløbet arbejdet med 5 forskellige projekter, som alle gør os til et langt bedre pengeinstitut - både over for kunderne og internt," fortæller direktør, Ole Beith.
På to del-eksamener fremlagde lederne projekterne for chefgruppen. Herefter fulgte en team-eksamen med en indstilling til, hvordan de kunne implementere projekterne i organisationen. Og chefgruppen valgte at følge indstillingen om at implementere projekterne.
De 5 strategiske projekter har givet lederne en langt større forståelse for at implementere strategien i praksis. Samtidig har det også givet dem ejerskab til de strategiske indsatsområder i Sparekassen Thy.
Object reference not set to an instance of an object.
Aktørerne i et strategisk udviklingsprojekt skal være
• En støttende ledelse/direktion
• En dedikeret projektejer
• Et læringsteam i organisationen
• En konsulent fra FU
• HR
Stolt direktør oplever en samlet ledelse, der går forrest og skaber fremdrift
Direktør Ole Beith oplever, at sparekassens ledelse har fået et fælles ledelsessprog og dermed også et fælles billede af, i hvilken retning de skal udvikle forretningen. Han fortsætter:
"Et af de pejlemærker, vi har defineret, er ledelsesmæssigt mod, og denne bevidsthed har været sund for os."
Områdedirektør Per Knudsen supplerer:
"Vi har fået meget mere kant på vores ledere og dermed meget mere udvikling i sparekassen, end vi tidligere har oplevet."
Vores ledere udøver meget mere ledelse, end de har gjort før. Det gør, at vi kan skabe en retning og noget fremdrift i vores butik – det, synes jeg, er fantastisk!
Det, at vi har den samme forståelse for tingene, vil give langt bedre resultater.
Vi sætter barren højere, og vi vil ledelse – det gør også, at vi kan stille større krav til vores ledere.
Finanssektoren er udsat for et stort forandringspres. Det kræver et stærkt ledelseshold, der ved, hvilken vej vi skal rejse. Og det stiller krav om, at vi som ledere hele tiden stræber efter at blive bedre, og netop det har ledelsesforløbet for alvor skabt en fælles forståelse for.
